Отмена правил помогает раскрыть внутренние резервы

В большинстве компаний сотрудники, непосредственно работающие с клиентами или участвующие в производственном процессе, обладают крайне ограниченной свободой принятия решений. Специалистов по продажам, операторов колл-центров, офис-менеджеров и рабочих конвейера обычно связывают многочисленные спущенные сверху предписания, «передовые практики» и стандартные рабочие инструкции. Однако невозможно построить гибкую организацию, не предоставив прежде определенную свободу действий сотрудникам. Чтобы организация могла быстро приспосабливаться к изменениям и вводить инновации, людям нужно право оспаривать прецеденты, «терять» время, выходить за привычные рамки, экспериментировать, рисковать и отдаваться своим увлечениям.

Любопытно, что самые гибкие социальные системы – демократия и рынки – дают наибольшую свободу своим участникам. В демократическом обществе вам не нужно чье-либо разрешение, чтобы создать новую политическую партию, опубликовать политически окрашенную статью или организовать массовую акцию протеста. А на открытом рынке люди могут делать приобретения и вкладывать деньги так, как им нравится. По сравнению с типичной корпоративной махиной эти системы явно недостаточно управляемы.

Стандарты, регламенты и правила – это важно, ни одна организация не может существовать без них. Проблема в том, что управляющие (и бюрократы в государственном секторе) заинтересованы, скорее, в том, чтобы расширять, а не сокращать свои распорядительные полномочия. Больше правил – значит больше областей, которые надо контролировать, а это, в свою очередь, гарантирует занятость и дает больше власти. Стремление все контролировать похоже на снежный ком – годы идут, и количество правил и инструкций неумолимо растет. Вот почему старые организации обычно более косные, чем новые – некогда гибкие умы и мускулы со временем обрастают тяжелым панцирем из правил и предписаний.

Только представьте себе, какова должна быть степень контроля в организации, которая вскоре будет отмечать 150-летний юбилей – в каком-нибудь почтенном учреждении, скажем, в Bank of New Zealand. BNZ был создан как дочернее подразделение National Australia Bank 148 лет назад, но, как ни странно, стал примером успешного делегирования полномочий.

ИМПРОВИЗИРОВАННЫЙ ЭКСПЕРИМЕНТ

Все начиналось довольно просто. В июне 2007 года Крис Бэйлисс, генеральный управляющий BNZ по розничным услугам, посетил филиал банка в центре Крайстчерча. Было утро, начало десятого, и банк еще не открылся, но возле него уже выстроилась длинная очередь. Обычно подразделения BNZ открываются в 9 утра, но дело было во вторник, а по вторникам и средам у сотрудников проходили тренинги, и филиал начинал работать только в 9.30 – отсюда и очередь. В BNZ часы работы определяются корпоративной политикой, и все 180 филиалов, от Инверкаргилла на юге до Кайтайа на севере, придерживались одного графика.

Очередь продолжала расти, и Крис обратился с вопросом к Сью Иден, управляющей филиала: «Если бы Вы были владельцем этого подразделения, то открылись бы и перенесли тренинг на другое время?» «Конечно, – ответила Сью. – Посмотрите на улицу!» Крис нахмурился. Руководитель филиала хотела обслужить клиентов, но политика банка сдерживала ее. «О’кей, – решился Крис, – Вы сами будете выбирать, когда открываться и закрываться, но не ждите от меня дополнительных средств на новых сотрудников или обучение». Управляющая сразу же согласилась, и Крис ушел, не представляя, что только что совершил маленькую революцию.

За несколько дней новость о нарушении привычного распорядка распространилась по всей розничной сети BNZ. Вскоре Криса завалили просьбы от менеджеров со всей Новой Зеландии – казалось, все до одного хотели получить те же прерогативы, что и филиал в Крайстчерче. Письма наводнили электронный ящик Криса, и он обратился за помощью к своему коллеге, Блэру Вернону, который занимал должность генерального управляющего по маркетингу. В банке считалось, что вопросы о часах работы связаны с «брендом и качеством обслуживания клиентов», а это была сфера компетенции Блэра. Подростком Блэр делал гамбургеры в McDonald’s, и компания разрешала ресторанам, работающим по франшизе, самостоятельно решать, когда открываться и закрываться. Решив, что то, что работало в McDonald’s, может сработать и в BNZ, Блэр позволил руководителям филиалов самим определять часы работы.

В Такапуне, небольшом пригороде Окленда, BNZ стал первым банком, который работал по утрам в воскресенье. Это позволило подразделению обслуживать тысячи человек, приезжавших на местный сельскохозяйственный рынок. На лыжных курортах Южного острова руководители филиалов предпочли работать до позднего вечера, чтобы лыжники могли воспользоваться услугами банка, проведя целый день на склонах. Управляющие многих банков, расположенных в центре города, решили синхронизировать часы работы с графиком близлежащих магазинов, а не других банков. За полгода почти 95% из 180 подразделений BNZ изменили часы работы.

Если управляющие филиалов спешили воспользоваться обретенной свободой, то многих в головном офисе пугала потеря контроля. Хотя менять что-либо было уже поздно, Крису и Блэру пришлось бороться с сотрудниками главного управления, которые считали перемены чересчур поспешными, если не безрассудными. Как правило, при подготовке изменений такого масштаба проводят тщательную оценку рисков, и право голоса получают все департаменты. Крису и Блэру было непросто отстоять свои поспешные действия. Они вовсе не хотели избежать обычного процесса принятия решений – их просто засыпали просьбами управляющие, желавшие последовать примеру подразделения в Крайстчерче.

В отделе кадров опасались, что профсоюз банковских работников Новой Зеландии, Finsec, поднимет шум, выступая против любых изменений, связанных с продлением рабочего дня или необходимостью работать по выходным. Другие беспокоились, что руководители филиалов решат сократить рабочий день, и это может негативно отразиться на степени удовлетворенности клиентов и бренде в целом. У отдела риск-менеджмента тоже был повод для беспокойства. В BNZ были подробные инструкции насчет того, когда должны открываться подразделения, и выемка наличных из сейфа должна была производиться точно по графику. Учитывая это, как можно позволять управляющим работать «столько, сколько им кажется нужным»? Свои возражения были и у IT-отдела. Как правило, айтишники занимались крупным ремонтом, когда филиалы закрывались. Что если филиал будет работать в непривычное время, а в информационной системе банка произойдет сбой?

Были проблемы и с корпоративным маркетингом. Старшие сотрудники этого отдела, ответственные за бренд, беспокоились, что неразбериха с расписанием испортит репутацию банка, славящегося своим постоянством и надежностью. А от руки написанные объявления о новых часах работы? Они выглядят жалко.

Хотя многие возражения были в большей степени «политическими», нежели практическими, некоторые имели под собой основания и помогли скорректировать правила. Был разработан шаблон для того, чтобы управляющие филиалов могли с легкостью распечатывать табличку с часами работы их подразделения. Служащим напомнили, что они все равно должны подчиняться правилам безопасности банка и не могут делать ничего, что угрожало бы безопасности сотрудников. Кроме того, от руководителей филиалов потребовали, чтобы они советовались с другими сотрудниками подразделения прежде, чем вносить изменения в график работы, – новые часы должны были одобрить все служащие филиала. Это позволило снять возражения профсоюза BNZ. Как он мог сопротивляться, если новые часы работы были установлены самими сотрудниками, а не навязаны руководством?

«Все поняли, что если вы обращаетесь с людьми как со взрослыми, они ведут себя как взрослые», – говорит Блэр.

Хотя Крис никогда не боялся операционного Армагеддона, он признает, что отменить сделанные изменения уже нельзя. «Конь сорвался с привязи», – говорит он о начавшемся в BNZ процессе делегирования полномочий. Управляющие филиалов понимают, что новая политика была результатом импровизированного эксперимента и стихийного движения, а не работы узкой группы людей и тщательно проработанной программы. Чувствуя это и зная, с каким энтузиазмом Крис и Блэр относятся к продвижению инноваций снизу вверх, руководители филиалов взяли инициативу в свои руки и стали воплощать другие нестандартные идеи.

Пока одна из самых забавных – «банк на колесах». Блэр объясняет: это банк, который чем-то похож на тележку мороженщика. Он такой небольшой, что его можно прицепить к автомобилю. Пока на протяжении нескольких месяцев идея прорабатывалась, один из филиалов произвел фурор, выкатив такой трейлер на пляж на Новый год. Сотрудники в футболках с символикой BNZ надували воздушные шарики. Вскоре вокруг них уже бегали дети, за которыми еле поспевали родители. Пока собиралась толпа, служащие банка организовали барбекю и спустя некоторое время стали раздавать жареные сосиски, болтая с потенциальными клиентами о последних продуктах BNZ.

Отдел кадров опасался, что кто-то может подумать, что банк эксплуатирует сотрудников, заставляя их работать в Новый год, или нарушает санитарные нормы, занимаясь приготовлением сосисок, однако Крис и Блэр смотрят на произошедшее более позитивно. Они считают, что банк на пляже – отличный пример того, что могут сделать вдохновленные сотрудники, если им дана свобода экспериментировать. «Если бы мы потребовали от них этого, этого бы никогда не случилось. Но это была их идея, и никто не подумал просить разрешения», – говорит Крис.

Как BNZ удалось дать сотрудникам дополнительную свободу действий и в то же время сохранить дисциплину и получать прибыль?

Ответ начинается со стимулов. Обычно в филиале BNZ работают от четырех до семи сотрудников: управляющий, несколько операционистов и пара специалистов по продажам, или консультантов. Каждый управляющий получает оклад и премию за выполнение финансовых целей подразделения – как правило, это 10% от базовой зарплаты. Кроме того, управляющий получает 10% прибыли, заработанной сверх плана. Консультанты получают премии в зависимости от того, какие продукты они продают, – например, кредитные карты или страховые полисы. Кроме того, в банке действует командная поощрительная схема, в рамках которой учитываются показатели продаж и степень удовлетворенности клиентов.

Защищая переход на гибкие часы работы, Крис неоднократно говорил, что «для сотрудников нет ничего хуже, чем работать, когда жизнь в городе замирает, или закрываться, когда вокруг полно народа».

Второй компонент децентрализованной системы контроля в BNZ – это данные, много данных. «Если вы наделяете людей дополнительными полномочиями, но не даете им информацию, они бродят в темноте», – говорит Блэр. Поэтому в 2004 году было решено дать каждому сотруднику ясное представление о финансовых результатах банка. В ежедневных отчетах о прибылях и убытках публиковалась подробная информация о расходах, доходах и прибыли каждого филиала – все это в разбивке по продуктам и услугам.

В этом нет ничего удивительного за исключением того, что в большинстве банков руководители филиалов не получают настоящих отчетов о прибылях и убытках. Вместо этого они видят синтетические счета управленческого учета, которые дают лишь приблизительное представление о рентабельности филиала. Кроме того, у управляющих редко есть подробная информация о результатах других филиалов. Такие неполные данные позволяют топ-менеджерам из головного офиса своевольно менять поощрительную систему и требовать от филиалов, которые и так показывают хорошие результаты, работать еще лучше.

BNZ, напротив, обеспечивает управляющих своих филиалов четкой картиной финансового состояния подразделения: они знают даже стоимость привлеченных средств – показатель, который сильно влияет на прибыли и убытки подразделений. Имея в распоряжении информацию, руководители подразделений получают большую свободу в принятии решений – и несут ответственность за результаты. Например, управляющий может принять решение о выдаче выгодного кредита со скидкой, чтобы завоевать нового клиента, но этот заем останется на балансе филиала, принося прибыль или убытки, пока не будет погашен.

«Это удивительно, – говорит Блэр. – Если избавиться от (опеки) головного офиса и дать людям точную информацию об их результатах, они быстро смекают, что хорошо работать тогда, когда можно заработать!»

У сотрудников BNZ есть стимулы, информация и свобода, которыми обычно располагает владелец малого бизнеса. В результате, большинство из них не чувствуют себя наемными работниками, которые с нетерпением считают время, оставшееся до конца рабочего дня; они владеют долей в реальном бизнесе – и ведут себя так, как если бы он был их собственным.

Резюмируя изменения, Блэр рассказывает о произошедшем с ним случае. «Я проходил с детьми мимо одного из наших филиалов в воскресенье утром, и мой сын сказал: «Пап, двери банка открыты». И я подумал: «Тьфу, кто-то забыл закрыть их». Но потом я заглянул внутрь и увидел, что банк работает. Никого не заставляли дежурить в воскресенье, но пришли даже сотрудники из других банков, чтобы поменяться часами. Одна мама работала в воскресенье, потому что хотела взять отгул в среду. И до меня дошло: никто в головном офисе даже не знает, когда работают филиалы». «Право начинать рабочий день тогда, когда хочется, возможно, не самое большое наше достижение, но оно самое символичное, поскольку говорит нашим людям: мы доверяем вам и на самом деле наделяем вас полномочиями», – добавляет Крис.

O’кей, все это не новость, и единичный случай отказа от привычной политики сам по себе вряд ли изменит судьбу BNZ. И все же эта история показательна. Спросите себя: сколько правил в моей компании существует, только чтобы сохранить видимость того, что ситуацию контролирует головной офис? Сколь многие из них обеспечивают стандартизацию в ущерб гибкости и оказывают минимальное влияние на результаты, если вообще оказывают?

Гэри Хеймел

Категории: Игры| офис

Метки: BNZ, банки, инновации, менеджмент