Год спустя после краха Lehman Brothers Дик Фалд, бывший гендиректор банка, вновь появился на телеэкранах. Некоторые из его самых знаменитых высказываний опять звучат в эфире. «Когда я нахожу шортиста, я хочу вырвать у него сердце и съесть у него на глазах, пока он еще жив», – заявляет он в одной из записей.

Легко критиковать за такую вспышку после того, что произошло с его банком. Но интереснее задаться вопросом, можно ли было, учитывая впечатляющие достижения Фалда в Lehman, увидеть опасность, таившуюся в его стиле лидерства, и сделать что-то, чтобы предотвратить катастрофу.

Нам нужны жесткие, сильные, уверенные в себе лидеры. Но как не дать им выйти из-под контроля?

На прошлой неделе компания PCL, специализирующаяся на психологическом бизнес-консультировании, опубликовала исследование «Десять лет на темной стороне», в ходе которого были проанализированы 18 000 психометрических тестов, пройденных различными топ-менеджерами за последние 10 лет. Использованный тест – опросник развития Хогана (Hogan Development Survey, или HDS) – отличается от других тем, что позволяет проанализировать, почему лидеры терпят неудачи, а не просто выдает нейтральный перечень слабых и сильных сторон испытуемых.

Основная предпосылка HDS заключается в том, что лидеры редко бывают только уверенными в себе или только высокомерными, увлеченными или непостоянными, упорными или страдающими перфекционизмом. Личностные свойства большинства людей, как правило, находятся в неком широком поведенческом спектре: к примеру, между не вызывающей упрека, разумной уверенностью в себе, с одной стороны, и деструктивной чрезмерной заносчивостью, с другой. Главное понять, к какой части этого спектра они относятся.

Представляя результаты исследования в Лондоне, Джефф Трики, управляющий директор PCL, пояснил, что сильные и неординарные личностные качества могут быть и плюсом, и минусом. При наилучшем раскладе они помогают достичь успеха. При худшем – становятся причиной провала лидеров, подрывая лояльность и преданность коллег.

В условиях стресса лидеры начинают полагаться на сильные стороны, сослужившие им хорошую службу в прошлом. Но с этим можно переборщить. Сильная сторона, доведенная до крайности, может стать причиной деструктивного поведения. Осмотрительный лидер становится чересчур осторожным, лидер, одаренный богатым воображением, – эксцентричным, а обаятельный лидер – манипулятором.

Успех тоже может оказаться плохим учителем. «Он отравляет, – говорит Трики. – Он препятствует самоанализу и самоконтролю, побуждая людей потакать своим слабостям». Чтобы сильные стороны не завели нас на «темную сторону», нам нужно сохранять самообладание и способность анализировать свои действия.

Эдриан Фернэм, профессор психологии в Университетском колледже Лондона, соглашается, что чрезмерное проявление положительного качества может завести не в ту сторону. «Банк HBOS называл смелость главной чертой, которую он бы хотел видеть у своих руководителей», – говорит Фернэм. Но некоторые кредитные решения HBOS оказались чересчур смелыми.

Отбирая кандидатов на повышение, нужно обращать внимание не только на ярко выраженные сильные стороны, но и на недостатки, добавляет Фернэм. Не стоит быстро продвигать корпоративных вундеркиндов. Ссылаясь на работу специалиста по вопросам лидерства Моргана Макколла о людях, стремительно сделавших карьеру, Фернэм отмечает, что их повышали за превосходство в отдельных областях, а на ошибки сознательно закрывали глаза. Однако их недостатки обнаруживались вскоре после того, как они сталкивались с работой, находившейся за пределами их компетенции.

Это плохая новость. Где же нам найти лидеров, необходимых сейчас и в будущем? Как это ни удивительно, некоторые эксперты утверждают, что самовлюбленные руководители, которых нередко упрекают в завышенной самооценке и претенциозности, могут обладать нужным в нынешние времена набором качеств, если их удастся правильно организовать.

Несколько недель назад в статье в The Washington Post антрополог и психоаналитик Майкл Маккоби отметил, что «продуктивные «нарциссы» могут обладать харизмой и вдохновлять». Они заглядывают далеко вперед и принимают на себя риски, добавляет он. Они не боятся неопределенности, царящей во времена разрушительных перемен, и действуют. Маккоби с одобрением пишет об амбициозном стремлении Барака Обамы реформировать американскую систему здравоохранения: «Только продуктивный «нарцисс» может решиться на столь глубокие изменения».

Очевидно, что основная характеристика здесь «продуктивный». Люди, страдающие нарциссизмом и при этом лишенные способности к самоанализу – далекие от реальности мечтатели, эмоционально изолированные и крайне недоверчивые. «Нарциссам» нужны хорошие коллеги и особенно верный друг или заместитель, «продуктивный одержимый» в терминологии Маккоби, чтобы они могли проявить себя с лучшей стороны. Но продуктивные «нарциссы» умеют видеть перспективу и могут смеяться над собой.

Некоторые коллеги критиковали Джо Грегори, заместителя Фалда, за то, что он поощрял крайности своего руководителя, вместо того, чтобы смягчать их.

Складывается удручающая картина. Сильные качества без должного контроля могут привести к провалу. Но без решительных и волевых лидеров компании и организации потерпят крах. Не сможете найти равновесие – возникнут проблемы.

«Компании, самовлюбленные руководители которых осознают свои слабости, переживут лучшее время, – писал Маккоби в Harvard Business Review еще в январе 2000 года. – Для остальных оно может оказаться худшим».

Нас предупреждали.

Стефан Стерн

Категории: Наука| психология

Метки: лидер, лидерство, психологические качества